长期以来，我们都对领导者抱有很高的期望，认为他们应当是“全能的”。他们应该聪明睿智，能够弄清楚极复杂的问题；他们应该拥有丰富的想象力，能够描绘公司的未来愿景，激发组织中每个人的工作热情；他们还应该掌握运营的专业知识，能够将战略转化为具体的计划；并且，他们应该善于人际沟通，能够鼓舞员工全力投身于公司事业。然而实际上，领导也是凡人，没有哪个领导者能够符合以上所有这些标准。

但是许多高管仍然着迷于全能型领导的神话，他们担心自己在他人眼里显得无能，因此他们努力做到无所不能。在这个过程中，他们不仅令自己疲惫不堪，也令组织深受其害。作者认为，领导者越是尽早停止扮演“超人”的角色，对组织就越有益。领导者必须认识到自己并非完美无缺，而是存在种种不足；他们必须借助其他人员的长处，来对自己欠缺的技能进行弥补。作者在经过六年研究之后，开发出一个帮助领导人进行自我分析的框架，该分析框架将领导力视为四种能力的组合：环境感知能力 、关系构建能力、愿景展望能力和发明创造能力。

环境感知能力 指的是领导者需要始终了解企业所处的运营环境。如，新技术将如何改变整个行业？劳动力市场的全球化将如何影响公司的招聘和扩张计划？精于此道的高管懂得如何迅速把握环境的复杂性，并以简洁的语言向其他人解释。这可以确保组织中的每个人都对照相同的地图开展工作、进行讨论和规划。

关系构建能力 领导者在组织内外部进行关系构建时，主要通过“探询”、“表达己见”和“建立联系”三种方式来实现。“探询”是指倾听对方说话，真正了解对方的想法和感受。“表达己见”是指解释自己的观点，表达自己的立场。“建立联系”则是指领导者要建立一个能够信赖的人际网络，以帮助自己实现目标。领导者知道，花时间建立和保持这些联系，就等于是在花时间培养自己的领导技能。因为单凭领导者一个人，不可能知道所有问题的答案——因此，领导者必须利用人际网络来弥补自身不足。

愿景展望能力 领导者必须能够描绘出一幅颇具吸引力的未来图景，这是领导者希望组织未来达成的目标。他们通过讲故事和打比方的方式，生动地描绘出组织种种未来的图景——哪怕他们还没有实现这一愿景的全面计划。他们知道，如果愿景可信且具有吸引力，其他人将会想出办法去实现它的。

发明创造能力 为了将愿景转化为现实，领导者需要设计一些流程，把抽象的创意化为具体的现实。这个过程就是发明与创造的过程。事实上，发明创造的过程就是执行的过程，但“发明”这一提法突出了这样一点：在执行过程中人们常常需要发挥创造力，来找到新的合作方式。

显然，领导者并不是全能的超人，不可能在以上这四个方面都表现得十分出色。但是，借助以上领导力框架，领导者（包括团队和组织）可以分析和确定自身的优势和不足，并寻找互补人才来弥补自己的不足，从而保持组织中技能组合的平衡。在充满变化的复杂世界中，如果领导者一味选择与自己相同的人，就会发现组织发展过于偏重某一个方向，导致组织缺乏某些重要的能力。因此，检视整个组织并确保组织各个方面的能力得到均衡发展十分重要。领导者有责任营造一个让人们相互取长补短的环境。这样，整个组织中就有许多人可以发挥领导作用（即“分布式领导力”），而不是只依赖领导者一己之力。